Dhia Ahmed: La reproduction du même, ou l'art d'organiser notre propre déclin

Par Dhia Ahmed - Tout commence souvent par une transmission invisible, comme dans cette anecdote, devenue presque une parabole, de la jeune femme qui, avant de mettre son rôti au four, en coupe systématiquement les deux extrémités. Interrogée sur ce geste par son mari, elle répond: «Ma mère faisait ainsi». La mère, consultée, répond: «Ma grand-mère faisait ainsi». On finit par interroger l'aïeule, qui s'étonne: «Moi ? Je coupais les bouts parce que mon rôti était trop grand pour mon four de l'époque!»

Au-delà de la sphère culinaire, ce même mimétisme se déplace avec nous sous une autre forme jusque sur l'asphalte. Projetez-vous au volant de votre voiture sur l’un de ces innombrables tronçons rectilignes de l’A1 entre Hammamet et Gabès. La trajectoire est parfaite, la vitesse est stable, le bitume se déroule sans fin sous un soleil de plomb et le paysage, dominé par une terre ocre à rouge brique, et ses rangées d’oliviers, dans une répétition presque hypnotique qui finit par se confondre avec l'horizon. Très vite, une forme de sédation s'installe: c'est l'hypnose de l’autoroute ⁽¹⁾. Votre cerveau, n'étant plus sollicité par aucun virage, aucun imprévu, finit par se mettre en veille. Vous ne conduisez plus, vous défilez dans un état de conscience diminuée. Le danger, ici, ne vient pas de la difficulté de la route, mais de la répétition immuable d'un décor qui finit par nous anesthésier. C'est cette monotonie visuelle, cette absence de relief et de surprise, qui nous fait oublier que nous sommes encore aux commandes.

Ces deux histoires, bien que distinctes, nous tendent un miroir universel. Elles touchent une corde sensible en chacun de nous car elles démasquent cette tendance humaine à transformer une nécessité technique disparue en une tradition immuable ou un confort linéaire en une anesthésie sensorielle. Elles illustrent ce que l'écrivaine Alice Zeniter résume d'une phrase percutante: «La reproduction du même, c'est la mort de la pensée.»⁽²⁾
Nous sourions peut-être devant les casseroles de cette cuisine ou face à la langueur de cette route rectiligne, mais nous oublions que le même engourdissement nous guette chaque jour au cœur de nos entreprises, au cœur de nos usines. Nous passons des heures à «couper les bouts du rôti» ou à nous laisser bercer par la monotonie de processus linéaires que personne ne songe plus à questionner. Nous perpétuons des méthodes héritées d'un temps où nos outils étaient plus lents, nos marchés plus fermés et nos données plus rares, simplement parce que la route semble toute tracée.

La sédation par l'habitude

Alors qu'il s'agisse d’habitude culinaire héritée par mimétisme ou de torpeur hypnotique au volant, le mécanisme sous-jacent demeure identique: l'habitude est une stratégie d'économie d'énergie pour un cerveau qui cherche constamment à optimiser ses ressources. En automatisant nos réactions, il se libère de la charge cognitive du choix, nous offrant un confort trompeur et une illusion de maîtrise absolue. Cependant, cette efficacité a un prix: dès que l'analyse critique s'efface devant le réflexe, dès que l'on cesse de s'interroger sur la pertinence d'un geste, nous abdiquons notre rôle d'acteur conscient. Nous cessons de piloter notre propre existence pour devenir les simples exécutants d'un programme obsolète, transformés en automates par la force de la répétition.
Le danger n'est pas tant de faire une erreur; l'erreur est une donnée, un accident de parcours qui, par sa nature même, appelle une correction et stimule l'apprentissage. Le véritable péril, bien plus insidieux, réside dans la répétition machinale d'une solution à un problème qui n'existe plus. C'est l'institutionnalisation de l'absurde: ce rapport hebdomadaire volumineux que personne ne parcourt plus mais que l'on continue de rédiger religieusement par simple respect du calendrier; cette réunion de coordination qui s'étire en longueur sans jamais rien coordonner, devenue un simple rituel social ; ou encore ce circuit de validation complexe qui multiplie les signatures pour se rassurer, ajoutant une lourdeur paralysante sans apporter le moindre gain de contrôle réel. Dans ces cas, l'action n'est plus guidée par l'objectif, mais par la seule inertie du "toujours ainsi".

Le miroir de nos organisations

Transposons ce plat de rôti dans le bureau d'un dirigeant ou sur une ligne de production. La “reproduction du même" y prend des formes plus subtiles, souvent déguisées sous les traits de la «procédure» rigide ou de la «culture d'entreprise» protectrice. Ces structures, censées servir de cadre à l'efficacité, deviennent trop souvent des remparts contre le changement.

On entend souvent que l’ «On a toujours fait comme ça» ou que «Ça a toujours marché ainsi». Ces phrases ne sont pas des arguments, ce sont les premiers clous dans le cercueil de la performance. Elles signifient que l'organisation a officiellement délégué son intelligence à son passé et qu'elle refuse de se confronter au présent. Or, un système qui ne se remet pas en question ne fait pas que stagner: il devient activement obsolète. Dans un monde qui ne cesse de changer de "four" et de "plat", s'accrocher à de vieilles dimensions est une stratégie de déclin programmé.

Cette résistance se cache parfois derrière un vernis de modernité trompeur. Il n'y a pas si longtemps, on m'a signifié avec assurance: «Nos processus sont modernes, ils ont été revus au milieu des années 2010!». À l'échelle de l'accélération technologique actuelle, une telle affirmation équivaut à se vanter d'utiliser un outil d'un autre siècle. Ce qui était perçu comme le sommet de l'agilité il y a dix ans est déjà en train de devenir le "rôti" de demain. Ces méthodes ont été conçues pour un monde de flux tendus, mais avant l'explosion de l'intelligence artificielle générative et de l'hypervitesse numérique. Aujourd'hui, se cramponner à une architecture ou à un mode de management datant “d'il y a à peine une décennie” revient à couper les bouts d'un rôti pour un four qui a déjà triplé de volume. Ce qui était une innovation de pointe est devenu, par sa seule rigidité face à l'imprévu, un nouveau carcan de reproduction du même.

La culture de l’excellence opérationnelle, contrairement à l’idée reçue, n'est pas la fixation de procédures immuables coulées dans le bronze. C’est exactement le contraire. C’est la discipline rigoureuse qui consiste à fixer une base de travail (un standard) non pas pour s'y reposer ou s'y endormir, mais pour avoir un point de comparaison tangible afin de le briser, de le questionner et de l'améliorer dès demain. Le standard n'est pas une destination, c'est un tremplin pour l'étape suivante.

Le courage de l'intelligence collective

Pour briser ce cycle de la stagnation, le véritable courage managérial ne consiste pas à exiger que l'on travaille plus dur ou que l'on suive aveuglément des consignes dépassées. Il consiste à instaurer un cadre où le questionnement est autorisé, non pas comme une contestation de l'ordre, mais comme une contribution à la robustesse du système. Il ne s'agit pas d'ouvrir la porte à une remise en cause anarchique où chaque étape du processus serait rediscutée à chaque instant, ce qui mènerait inévitablement au chaos. L'enjeu est bien plus subtil: il s'agit de transformer chaque collaborateur, de l'opérateur à l'ingénieur, en un observateur attentif des écarts entre la réalité du terrain et la théorie du bureau.

Cela demande de définir des canaux clairs pour cette intelligence. On ne demande pas à chacun d'être un créatif hors-sol, mais d'être un "architecte du quotidien" capable de signaler l'obsolescence d'un geste. Valoriser celui qui lève la main pour dire «Pourquoi imposons-nous à un client habitué à l'instantanéité de son application mobile de se déplacer physiquement en agence pour signer une "décharge" de trois lignes que le système a déjà générée?» n'est pas un appel à la rébellion, c'est une mesure de survie dans un marché en mouvement. C'est en structurant cette remontée d'informations que l'on évite justement que le questionnement ne devienne un frein, pour en faire au contraire le moteur d'une exécution plus précise.

Passer de la reproduction à l'intelligence, c'est accepter que le progrès n'est pas une photographie figée, mais un mouvement cinématographique perpétuel. C’est comprendre que notre survie collective ne dépendra pas de notre capacité à automatiser avec brio des erreurs historiques, mais de notre audace à réintroduire la conscience professionnelle (celle qui refuse l'absurde) dans chaque geste et chaque décision stratégique.

Dans notre contexte tunisien, cet enjeu prend une dimension critique qui dépasse le cadre de l'entreprise. Notre économie a trop longtemps reposé sur des modèles à faible valeur ajoutée : au-delà de la sous-traitance passive, on retrouve l'exportation agricole en vrac, comme celle de notre huile d'olive expédiée dans des citernes anonymes pour être embouteillée et valorisée ailleurs, le tourisme de masse "all-inclusive" qui brade nos ressources pour des marges dérisoires, ou encore le commerce de rente protégé par des barrières administratives plutôt que par l'innovation.

Dans ces modèles, la répétition est la norme et la conformité aux directives (externes ou bureaucratiques soient-elles) est le seul critère de succès.

ujourd'hui, face à une concurrence mondiale acharnée et à l'accélération technologique, ce "plat tunisien" est devenu trop étroit pour nos ambitions d’une Tunisie rayonnante. Se contenter de reproduire les recettes qui ont fait le succès des années 90, c'est condamner nos entreprises à une lente érosion de leur compétitivité. Le véritable défi de la Tunisie n'est plus seulement de produire, mais de repenser sa production en libérant l'ingéniosité locale de la sédation administrative et du mimétisme industriel.

Tout l'enjeu est de transformer cette habitude, qui agit trop souvent comme un plafond de verre, en une opportunité de réinvention. En plaçant l'analyse critique au cœur de nos processus opérationnels, nous redonnons à nos organisations la capacité de piloter leur avenir plutôt que de subir leur passé.

Dhia Ahmed
Consultant International en Amélioration de la Performance des Entreprises
Diplômé en Business Strategy de Harvard Business School

1) Geoffrey Underwood, Traffic and transport psychology: theory and application, p. 455-456, Elsevier, 2005.

2) Alice Zeniter, L’Art de perdre, Éditions Flammarion, 2017.